Conhecer seu talento é tão importante quanto saber seus números.
As pessoas que você cerca de sua organização fazem ou quebram seu sucesso.
Ninguém consegue sozinho.
Os indivíduos que você contrata, promove e confia informações críticas – os profissionais que você espera para executar a missão de sua empresa – são sua maior vantagem competitiva ou o maior obstáculo.
Eles são os campeões de sua empresa ou uma drenagem substancial de tempo, dinheiro, recursos e potencial.
Muitas vezes, os empresários recrutam e desenvolvem líderes sem perceber que suas escolhas de contratação e desenvolvimento são aleatórias, impulsivas, desarticuladas e desconectadas de seus objetivos e estratégias.
Suas escolhas não agregam valor.
Seu pessoal é, mais ou menos, recrutado às pressas para a organização por meio de um processo de contratação emprestado, nunca verdadeiramente integrado, e então negligenciado em relação à gestão de desempenho e desenvolvimento.
Não é de se admirar que tantos funcionários e líderes se sintam descomprometidos, sem inspiração e com problemas.
Pare por um momento e considere as pessoas em sua organização.
Você se lembra por que contratou aquele vice-presidente de vendas ou operações?
O que o fez pensar que o controlador era a melhor pessoa para o trabalho?
Foi conveniente – o aplicativo dele chegou à sua mesa quando você tinha uma lacuna a preencher?
Como sua equipe sênior chegou onde está hoje?
Eles foram promovidos?
Contratado de fora?
Por que essa e não aquela pessoa?
Quais habilidades cada um traz para a organização que o torna um jogador valioso?
Quais características tornam cada um deles um ajuste cultural para sua empresa?
Se você se sentir perplexo, não está sozinho.
Nós nos cercamos de pessoas.
Mas por que sentimos, em tantos casos, que estamos presos ao que temos, que estamos carregando um peso morto ou que não temos o “ajuste” certo para uma posição de liderança importante?
Como proprietário, você pode estar pensando: “Como deixei isso acontecer? Posso reverter isso? “
Sim.
O que você precisa é um conhecimento prático de seu estoque de talentos em sua empresa.
O conhecimento prático de seu talento permite que você o alinhe com a estratégia maior.
As empresas precisam de boas pessoas.
E como proprietário, você deve ter um conhecimento prático de seu banco de talentos.
Este livro é o seu guia de campo para a Gestão Estratégica de Talentos, uma plataforma com nove Centros de Excelência que o ajudará a analisar, compreender e implementar melhorias organizacionais em torno de seu pessoal.
A Gestão Estratégica de Talentos coloca você em uma posição pronta para aumentar o valor, otimizar talentos, se preparar para o crescimento, postura para a venda ou transição para a próxima geração.
A Gestão Estratégica de Talentos dá a você o know-how, inteligência e controle para alavancar seu pessoal.
Você pode recrutar os melhores talentos, treinar e desenvolver os melhores jogadores e preparar seu talento para novos desafios.
Isso lhe dá agilidade para implantar os melhores talentos.
Trabalhando com esse sistema, você pode liderar sua empresa em direção ao desempenho máximo.
Com a mentalidade certa e as pessoas em sua equipe, e o equipamento certo (gerenciamento de talentos) para conduzi-los em direção à vitória, as únicas variáveis devem ser as condições externas.
A Gestão Estratégica de Talentos prepara você para esses fatores X porque você terá a equipe pronta para competir em qualquer ambiente.
Quando uma organização prioriza a Gestão Estratégica de Talentos, constrói uma base sólida e vai ao mercado com uma equipe de alto desempenho, ela irá:
- Aumentar a lucratividade
- Atrair os melhores talentos
- Crie um ambiente para as pessoas fazerem seu melhor trabalho
- Trazer valor para a comunidade
- Amplie as opções de transição: mantenha o mecanismo de riqueza na família ou propriedade dos funcionários
- Perceba que sua filosofia de liderança é poderosa e execute-a com sucesso. Como funciona a gestão estratégica de talentos
Com a Gestão Estratégica de Talentos, você começa onde está e aborda sua maior “dor nas pessoas”.
Muitos proprietários começam essa jornada identificando um único problema (como recrutamento), então uma tendência é detectada: talvez a empresa recrute e contrate repetidamente pessoas que falham na organização após seis meses.
Trabalhando através dos nove Centros de Excelência, você priorizará quais competências requerem a maior atenção imediatamente.
Em seguida, você trabalhará através do contínuo de Gestão Estratégica de Talentos.
A estrutura é fundamental, enquanto os processos são projetados para atender às necessidades de capital humano da sua empresa; e você usará a estrutura fornecida neste livro para apoiar uma nova maneira de pensar sobre a Gestão Estratégica de Talentos em sua empresa.
Pode haver partes – partes do continuum da gestão de talentos já em vigor em sua organização em que você pode confiar.
Mas haverá buracos.
Essas lacunas são onde podem ocorrer erros na contratação e na maneira como lidamos com as pessoas.
Aqui está como a estrutura de Gestão Estratégica de Talentos é organizada:
Estratégia e cultura: Este livro contém Gestão Estratégica de Talentos para que seu pessoal esteja intrinsecamente conectado aos seus impulsionadores para o sucesso.
Corredores: são os três componentes principais para a criação de uma infraestrutura de talentos para sua empresa.
Você pode pensar nos corredores como “níveis” do processo e eles se alinham ao ciclo de vida de seu talento.
Os corredores de gerenciamento estratégico de talentos são aquisição de talentos, desenvolvimento de talentos e implantação de talentos.
Estudo de caso:
O sucesso de Mark Zuckerberg é inegável.
Suas decisões percorreram um longo caminho, mas pode-se perguntar como ele conseguiu fazer tudo isso.
Quais são os segredos além de sua ascensão indomável?
A lista a seguir mostra as respostas a essa pergunta interessante.
Definição de metas iniciais
A maior parte da vida de Mark Zuckerberg foi marcada por inúmeras tentativas de projetos de computador.
Mas quando viu o potencial do Facebook, imediatamente se concentrou nele e pensou em coisas maiores.
Foi um visionário que sonhou em fazer do Facebook uma ferramenta que tornasse o mundo mais aberto.
Criar uma rede de comunicação global rápida e eficaz era seu objetivo final.
Nunca se contente com menos
Inicialmente, o Facebook era apenas um passatempo.
Mas por causa de sua personalidade determinada, ele buscou torná-la maior.
Seu objetivo serviu de motivação para tornar o Facebook o maior possível.
Ele se recusou a vender o Facebook porque não queria que ele fosse dominado por grandes corporações.
Ele já imaginava o Facebook como um projeto global.
As alterações que ele fez em seu projeto não pretendiam torná-lo melhor apenas um passo.
Em vez disso, ele queria desenvolvimentos maiores, mais ousados e mais úteis.
Sempre comece pequeno, mas vise grande
Como afirmado anteriormente, o Facebook era apenas um projeto escolar.
Mesmo que Mark já tivesse grandes objetivos, ele sabia que começar aos poucos era a maneira mais eficaz de começar seu empreendimento.
Ele tinha paciência de sobra, mesmo nos anos difíceis de seu projeto.
Em vez de esperar por uma fonte maior de capital, ele aproveitou ao máximo seus recursos limitados.
Ele começou seu projeto em seu dormitório com a ajuda de seus amigos e só se mudou para Palo Alto quando eles julgaram necessário.
Até hoje, ele ainda valoriza suas origens humildes e as lembra com orgulho sempre que surge a oportunidade.
Confiança em si mesmo
Desde criança Mark já era considerado um talentoso e gênio na área de programação de computadores.
Na mesma hora, ele soube que já o tinha.
Seja qual for o sucesso que Mark alcançou, sua autoconfiança nunca vacilou.
Mesmo nos casos em que foi menosprezado ou criticado, ele ainda se manteve orgulhoso e pronto para enfrentar outro dia.
Afinal, seu desenvolvimento depende muito de como ele se comporta, principalmente em momentos adversos.
Em vez de ponderar sobre os erros, ele se concentrou em seus pontos fortes e tentou buscar excelência.
Concentre-se no que você é bom
Parte do sucesso é o influxo de outras atividades aparentemente interessantes que poderiam distraí-lo de sua paixão principal.
Mas Mark foi capaz de suportar isso.
Seu amor por programação durou mais que seu amor por outras coisas.
Ele ficou tão focado em seu campo escolhido que estava constantemente se defendendo de outras coisas que poderiam atrapalhar seu progresso.
Ele optou por não terminar seus estudos universitários porque sabia que seu amor por
computadores sofreriam se ele continuasse.
Ele se mudou para um lugar que considerou um local adequado que poderia nutrir, apoiar e desenvolver seu talento.